Dlaczego większość firm przestaje się rozwijać?
Wyobraź sobie przedsiębiorcę, który prowadzi dobrze prosperującą firmę. Ma klientów, zatrudnia pracowników, osiąga zyski i z roku na rok zwiększa przychody o kilka lub kilkanaście procent. Wszystko wygląda dobrze, ale rozwój zaczyna zwalniać. Każdy kolejny wzrost wymaga coraz więcej pracy, dodatkowych ludzi i nowych procesów.
Przedsiębiorca próbuje rozwiązać problem, optymalizując dotychczasowe działania. Usprawnia sprzedaż, wdraża kolejne narzędzia, zwiększa budżet marketingowy. Mimo wysiłków firma rozwija się coraz wolniej.
Według Benjamina Hardy'ego i Blake'a Ericksona problem często zaczyna się znacznie wcześniej, na etapie wyznaczania celów.
Autorzy przekonują, że większość przedsiębiorców planuje przyszłość na podstawie dotychczasowych możliwości. Jeśli firma rośnie o 10% rocznie, zakładają, że w kolejnym roku może urosnąć o 15% lub 20%. Następnie próbują udoskonalić obecny sposób działania, aby osiągnąć ten wynik. Takie podejście pozwala stopniowo zwiększać skalę działalności, ale jednocześnie utrwala istniejące ograniczenia.
Hardy i Erickson proponują radykalną zmianę perspektywy. Zamiast zastanawiać się, jak poprawić obecny model biznesowy, przedsiębiorca powinien zadać sobie pytanie: co musiałbym zmienić, aby moja firma była dziesięciokrotnie większa w ciągu zaledwie trzech lat?
Odpowiedź prawdopodobnie wymagałaby stworzenia zupełnie innego sposobu działania. I właśnie w tym autorzy dostrzegają największą wartość ambitnych celów.
Trzy filary skalowania biznesu
Centralnym elementem książki jest opracowany przez autorów schemat skalowania, który składa się z trzech wzajemnie powiązanych elementów: perspektywy, progu i koncentracji.
1. Perspektywa. Wyznacz cel, który zmieni sposób myślenia
Pierwszym krokiem jest określenie celu tak ambitnego, że jego osiągnięcie przy wykorzystaniu obecnych zasobów i metod wydaje się niemożliwe.
Autorzy sięgają po przykład programu kosmicznego NASA. Kiedy John F. Kennedy ogłosił, że Stany Zjednoczone wyślą człowieka na Księżyc przed końcem dekady, amerykańska technologia nie pozwalała jeszcze na realizację takiego przedsięwzięcia.
Wyznaczenie konkretnego celu i terminu zmusiło jednak naukowców, inżynierów oraz całe organizacje do poszukiwania nowych rozwiązań. Podobny mechanizm może zadziałać w biznesie.
Jeśli przedsiębiorca chce zwiększyć sprzedaż o 20%, prawdopodobnie będzie szukał sposobów na usprawnienie obecnych działań. Jeśli jednak postawi sobie za cel dziesięciokrotny wzrost przychodów, szybko zrozumie, że dotychczasowe metody mogą okazać się niewystarczające. Będzie musiał przemyśleć model biznesowy, sposób pozyskiwania klientów, strukturę organizacji i możliwości współpracy z partnerami.
Co istotne, autorzy zachęcają również do wyznaczania krótkich, wymagających terminów. Ograniczony czas zwiększa presję na znalezienie skuteczniejszej drogi do celu.
Najważniejsza lekcja: odpowiednio ambitny cel pomaga dostrzec możliwości, które pozostają niewidoczne, gdy myślimy wyłącznie o stopniowym rozwoju.
2. Próg. Naucz się rezygnować z tego, co nie prowadzi do celu
Drugi element schematu jest prawdopodobnie najbardziej wymagający.
Próg oznacza standard, poniżej którego przedsiębiorca nie chce już schodzić. Pomaga określić, jakie działania, produkty, klienci i projekty powinny zostać wyeliminowane, ponieważ utrudniają osiągnięcie nadrzędnego celu.
Autorzy zwracają uwagę na problem, który dotyka wiele rozwijających się firm: nadmierną złożoność. Przedsiębiorstwa stopniowo poszerzają ofertę, obsługują coraz więcej segmentów rynku i podejmują kolejne inicjatywy. Z czasem zarządzanie wszystkimi działaniami pochłania ogromne zasoby, a organizacja traci koncentrację.
Dobrym przykładem jest opisana w książce historia Marka Younga, właściciela agencji Jekyll & Hyde Advertising. Firma generowała około 20 milionów dolarów rocznych przychodów, ale przez lata rozszerzała zakres usług, oddalając się od swojej największej specjalizacji, czyli skutecznego wprowadzania produktów konsumenckich do dużych sieci handlowych.
Young postanowił osiągnąć 100 milionów dolarów przychodów w ciągu trzech lat. Aby zwiększyć szanse na realizację tego celu, zdecydował się wyeliminować mniej wartościowe usługi i skoncentrować działalność na obszarze, w którym jego agencja miała największą przewagę konkurencyjną.
Zmienił również sposób współpracy z klientami. Zamiast oferować wiele niewielkich usług, zaczął proponować kompleksowe przedsięwzięcia o znacznie większej wartości. Według relacji autorów ta zmiana szybko doprowadziła do pozyskania znaczących kontraktów.
Historia pokazuje, jak wielką rolę w skalowaniu odgrywa umiejętność rezygnowania z działań, które wprawdzie przynoszą pewne przychody, ale jednocześnie ograniczają potencjał całej organizacji.
Najważniejsza lekcja: rozwój firmy wymaga świadomego wyboru priorytetów i gotowości do eliminowania działań, które rozpraszają zasoby.
3. Koncentracja. Znajdź najlepszą drogę i właściwych partnerów
Trzeci filar dotyczy wyboru modelu biznesowego i sposobu osiągnięcia ambitnego celu.
Autorzy przekonują, że przedsiębiorcy zbyt często próbują rozwijać firmę, zwiększając skalę dotychczasowej pracy. Zatrudniają więcej sprzedawców, zwiększają liczbę kampanii marketingowych lub podejmują kolejne działania operacyjne. Tymczasem znacznie większy potencjał mogą mieć rozwiązania pozwalające osiągnąć podobny rezultat przy radykalnie mniejszym nakładzie pracy.
Jednym z najciekawszych przykładów w książce jest historia Alicii Ault, twórczyni oprogramowania LevelUp Score. Alicia opracowała narzędzie pomagające firmom zajmującym się poprawą zdolności kredytowej klientów. Początkowo pozyskiwała odbiorców indywidualnie, prowadząc bezpośrednie rozmowy sprzedażowe.
Kiedy wyznaczyła sobie cel pozyskania 100 klientów w ciągu 90 dni, zdała sobie sprawę, że jego realizacja wymagałaby głównie wykonania większej liczby telefonów. Postanowiła więc zwiększyć cel do 1000 klientów.
Tak duża skala zmusiła ją do poszukiwania innego rozwiązania. Zamiast docierać do firm pojedynczo, zaczęła nawiązywać współpracę z dostawcami oprogramowania, którzy obsługiwali już tysiące potencjalnych klientów. Jedna z takich firm miała ponad 8000 odbiorców.
Dzięki partnerstwu Alicia uzyskała dostęp do rynku, którego samodzielne zdobywanie mogłoby zająć wiele lat. Kolejne współprace umożliwiły jej dalszą ekspansję.
To jeden z najbardziej wartościowych fragmentów książki, ponieważ bardzo dobrze pokazuje praktyczne znaczenie skalowalnego modelu biznesowego.
Najważniejsza lekcja: największe możliwości rozwoju często pojawiają się wtedy, gdy przedsiębiorca znajduje sposób na wykorzystanie istniejących zasobów, technologii i sieci dystrybucji innych organizacji.
Firma musi umieć rozwijać się bez założyciela
Ważną część „Nauki skalowania” autorzy poświęcają roli przedsiębiorcy w rozwijającej się organizacji.
Zwracają uwagę, że wiele firm pozostaje całkowicie uzależnionych od swoich założycieli. To oni podejmują najważniejsze decyzje, odpowiadają za pozyskiwanie klientów, rozwiązują problemy i kontrolują codzienne działania.
Taki model może funkcjonować przy stosunkowo niewielkiej skali działalności. W miarę rozwoju staje się jednak coraz poważniejszym ograniczeniem. Przedsiębiorca ma określoną ilość czasu, energii i uwagi. Jeśli wszystkie ważne sprawy wymagają jego zaangażowania, możliwości rozwoju firmy zaczynają zależeć od jego osobistej wydajności.
Hardy i Erickson zachęcają więc do budowania organizacji, która potrafi działać i rozwijać się niezależnie od założyciela. Oznacza to konieczność zatrudniania wybitnych specjalistów, delegowania odpowiedzialności oraz tworzenia systemów, które pozwalają podejmować decyzje bez ciągłego angażowania właściciela.
Jak zbudować skuteczniejszy zespół pokazuje książka Przedsiębiorca pełen talentów.
Autorzy podkreślają przy tym, że przedsiębiorca musi być gotowy do zmiany własnej roli. Wraz ze wzrostem firmy powinien stopniowo koncentrować się na strategii, wizji i najważniejszych decyzjach, pozostawiając zarządzanie bieżącymi procesami odpowiednim osobom.
To szczególnie istotna lekcja dla właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw, którzy często utożsamiają sukces firmy ze swoim osobistym zaangażowaniem.
Co wyróżnia książkę „Naukę skalowania”?
Największą zaletą książki jest połączenie kilku dobrze znanych koncepcji zarządzania w jeden spójny schemat.
Ambitne cele, koncentracja na priorytetach, upraszczanie procesów czy delegowanie odpowiedzialności od dawna pojawiają się w literaturze biznesowej. Hardy i Erickson pokazują jednak, jak te elementy wzajemnie na siebie wpływają.
Szczególnie interesujące jest potraktowanie celu jako narzędzia pomagającego podejmować decyzje. W tradycyjnym podejściu cel jest przede wszystkim punktem, do którego chcemy dotrzeć. Autorzy proponują wykorzystywać go również do oceny wszystkiego, co robimy obecnie. Jeśli określone działanie nie przybliża firmy do ambitnego celu, warto zastanowić się, czy w ogóle powinno być kontynuowane.
Drugą mocną stroną książki są liczne historie przedsiębiorców i organizacji. Autorzy opisują zarówno niewielkie firmy, jak i globalne marki, pokazując konsekwencje właściwych i błędnych decyzji strategicznych. Dzięki temu abstrakcyjne koncepcje stają się łatwiejsze do zrozumienia.
Na uwagę zasługuje również nacisk na prostotę. W świecie biznesu, w którym rozwój często oznacza dokładanie kolejnych produktów, procesów i narzędzi, autorzy zachęcają do radykalnego ograniczania złożoności.
To podejście może być szczególnie wartościowe dla przedsiębiorców, których firmy przez lata stopniowo poszerzały zakres działalności i obecnie trudno im zdecydować, co naprawdę stanowi ich największą przewagę.
Czy autorzy nie są zbyt optymistyczni?
Mimo wielu wartościowych spostrzeżeń książka ma również słabsze strony. Przede wszystkim Hardy i Erickson momentami przedstawiają swój schemat skalowania z nadmierną pewnością. Przekonują, że właściwie wyznaczony cel, odpowiednio wysoki próg i koncentracja mogą doprowadzić niemal każdą firmę do spektakularnego wzrostu.
W praktyce rozwój przedsiębiorstwa zależy również od sytuacji rynkowej, dostępności kapitału, konkurencji, jakości produktu i wielu czynników pozostających poza kontrolą właściciela. Wyznaczenie dziesięciokrotnie większego celu może pobudzić kreatywność i pomóc odkryć nowe możliwości, ale samo w sobie nie gwarantuje ich istnienia.
Pewne zastrzeżenia budzi także sposób wykorzystywania historii sukcesu. Autorzy chętnie przywołują przedsiębiorców, którzy dzięki zmianie strategii osiągnęli imponujące rezultaty. Znacznie mniej miejsca poświęcają przypadkom, w których równie ambitne plany zakończyły się niepowodzeniem. Utrudnia to ocenę, jak często proponowane podejście rzeczywiście przynosi oczekiwane efekty.
Książka ma również wyraźnie motywacyjny charakter. Niektóre tezy są wielokrotnie powtarzane, a opisy sukcesów bywają przesadnie entuzjastyczne. Czytelnikom preferującym bardziej analityczne podejście do zarządzania może przeszkadzać taki styl narracji.
Warto zatem potraktować przedstawiony schemat jako inspirujące narzędzie strategiczne, którego przydatność należy zweryfikować w realiach własnego biznesu.
Dla kogo jest ta książka?
„Nauka skalowania” będzie szczególnie wartościową lekturą dla przedsiębiorców, którzy zbudowali już działające firmy, ale mają trudności z wejściem na kolejny poziom rozwoju.
Najwięcej skorzystają z niej:
- Właściciele małych i średnich firm, którzy chcą zwiększyć skalę działalności bez proporcjonalnego zwiększania kosztów i zatrudnienia.
- Założyciele startupów, poszukujący skalowalnego modelu biznesowego oraz skuteczniejszych sposobów pozyskiwania klientów.
- CEO i członkowie zarządów, którzy odpowiadają za strategię rozwoju i wyznaczanie priorytetów organizacji.
- Przedsiębiorcy zarządzający wieloma projektami, którym trudno zdecydować, na czym powinni skoncentrować zasoby.
- Liderzy zespołów, którzy chcą budować organizacje zdolne do samodzielnego działania i osiągania ambitnych wyników.
Książka może okazać się szczególnie inspirująca dla osób, które mają poczucie, że mimo ogromnego zaangażowania ich biznes rozwija się zbyt wolno.
Mniej przydatna będzie natomiast dla czytelników szukających szczegółowych instrukcji dotyczących finansowania wzrostu, zarządzania przepływami pieniężnymi, budowania procesów sprzedażowych czy wdrażania konkretnych narzędzi operacyjnych.
Czy warto przeczytać „Naukę skalowania”?
Tak, szczególnie jeśli prowadzisz firmę i zastanawiasz się, jak przyspieszyć jej rozwój. Benjamin Hardy i Blake Erickson proponują sposób patrzenia na biznes, który zmusza do zakwestionowania wielu przyzwyczajeń. Zachęcają do wyznaczania znacznie ambitniejszych celów, rezygnowania z mniej wartościowych działań i poszukiwania modeli biznesowych o większym potencjale.
Najcenniejsza myśl płynąca z książki dotyczy związku między skalą ambicji a sposobem działania. Jeśli chcemy osiągnąć nieco lepsze rezultaty, zwykle wystarczy poprawić obecne procesy. Gdy jednak zamierzamy osiągnąć wielokrotnie większy wynik, musimy zacząć szukać zupełnie nowych rozwiązań.
Warto jednak zachować zdrowy sceptycyzm wobec obietnic spektakularnego wzrostu. Każda firma funkcjonuje w innych warunkach, a ambitne cele muszą iść w parze z realistyczną oceną ryzyka, dostępnych zasobów i możliwości rynku.
„Nauka skalowania” najbardziej przydaje się jako impuls do ponownego przemyślenia strategii firmy. Zachęca do zadania sobie kilku niewygodnych pytań. Czy rozwijam właściwy biznes? Czy skupiam się na tym, co naprawdę przynosi wartość? Z czego powinienem zrezygnować? I co musiałbym zmienić, aby moja firma mogła być dziesięciokrotnie większa?
Samo znalezienie odpowiedzi na te pytania może okazać się warte znacznie więcej niż kolejny zestaw porad dotyczących zwiększania produktywności.
Brak komentarzy