|
Pozycja „Getting Things Done w zespole. Skuteczna współpraca bez stresu” to odpowiedź na pytanie, które padało wielokrotnie ze strony liderów i menedżerów, jak przenieść filozofię GTD na poziom grupy ludzi pracujących razem? Autorzy, David Allen i Edward Lamont, wychodzą od diagnozy głęboko niepokojącej, że większość ludzi jest niezaangażowana w swoje obowiązki zawodowe nie dlatego, że są słabymi pracownikami, lecz dlatego, że systemy i kultury pracy, w których funkcjonują, są zasadniczo wadliwe. Książka adresowana jest przede wszystkim do liderów zespołów, menedżerów i dyrektorów, którym zależy na budowaniu środowisk pracy sprzyjających efektywności bez wypalenia.
David Allen jest postacią dobrze rozpoznawalną w środowiskach produktywności. Twórca oryginalnej metody GTD, autor kilku wcześniejszych książek poświęconych indywidualnemu zarządzaniu przepływem pracy, przez dwie dekady budował globalną sieć certyfikowanych trenerów i konsultantów. W niniejszej książce pełni rolę współtwórcy i gwaranta spójności z filozofią GTD, ale uczciwie przyznaje, że większość merytorycznej pracy przypadła w udziale jego współautorowi.
Edward Lamont to założyciel dwóch największych franczyz GTD na świecie, działających w pięciu krajach. Jego droga zawodowa jest niestandardowa. Pracował jako żonglujący uliczny artysta, przechodził przez różne branże, aż trafił na metodę GTD w momencie poważnego kryzysu zawodowego i zdrowotnego. Zanim stał się trenerem i konsultantem, spędził lata pracując z najbardziej zaawansowanymi organizacjami na świecie, obserwując to, co sprawia, że zespoły funkcjonują lub nie. W książce opisuje m.in. czas, kiedy ważył 113 kilogramów i palił pięć cygar dziennie, próbując radzić sobie ze stresem wynikającym z braku systemu pracy. Ta osobista historia uwiarygodnia zarówno jego ekspertyzę, jak i wagę przesłania całej książki. Łącznie obaj autorzy dysponują ponad sześćdziesięcioma latami praktycznego doświadczenia w pracy z zespołami różnych sektorów i kultur.
Punkt wyjścia autorów jest precyzyjny i oparty na danych. Powołują się na raport Instytutu Gallupa State of the Global Workplace z 2022 roku, według którego jedynie 21 procent pracowników na świecie deklaruje rzeczywiste zaangażowanie w swoją pracę, a w samej Europie odsetek ten spada do zaledwie 14 procent. Autorzy stawiają tezę prowokacyjną. To nie pracownicy są problemem, lecz systemy i kultury organizacyjne, w których są osadzeni. Nawet najlepiej wdrożona praktyka GTD na poziomie jednostki rozbija się o dysfunkcyjne środowisko zespołu. Porównują to do rozdawania bandaży ludziom biegnącym pod ostrzał z ciężkich karabinów maszynowych. Bandaże mogą się przydać, ale o wiele ważniejsze byłoby zapobieżenie masakrze.
Odpowiedzią na ten problem ma być koncepcja „zdrowej wysokiej wydajności”. Jest to zespołowy odpowiednik indywidualnego „umysłu jak woda” z oryginalnej metody GTD, czyli sposób współpracy pozwalający utrzymywać wysoką efektywność w sposób zrównoważony, bez poświęcania zdrowia psychicznego i fizycznego pracowników. Autorzy konsekwentnie odrzucają fałszywą alternatywę między wypaleniem a przeciętnością i argumentują, że właściwa struktura, jasne zasady oraz wspólny język mogą zapewnić jedno i drugie jednocześnie. To ważna i potrzebna teza, szczególnie w erze narastającego kryzysu zdrowia psychicznego w organizacjach.
Książka zbudowana jest na trzech filarach przeniesionych z oryginalnej metody GTD na grunt pracy zespołowej. Pierwszy stanowią pięć kroków kontroli: Gromadzenie, Analizowanie, Porządkowanie, Przegląd i Działanie. Autorzy systematycznie przekładają każdy z tych kroków z praktyki indywidualnej na praktykę grupową, pokazując m.in. jak gromadzić sprawy wymagające uwagi zespołu, jak analizować tematy trafiające na agendę spotkań oraz jak utrzymywać kompletną listę projektów zespołowych. Drugi filar to model horyzontów skupienia, obejmujący sześć poziomów perspektywy, od konkretnych najbliższych działań przez projekty i obszary odpowiedzialności aż po cel nadrzędny i zasady. Trzecim filarem jest model naturalnego planowania, który ma zastąpić reaktywne gaszenie pożarów proaktywnym myśleniem o intencjach, wizji i kolejnych krokach.
Spośród tych koncepcji największe praktyczne znaczenie ma prawdopodobnie rozdział poświęcony standardom pracy zespołowej. Autorzy argumentują, że kultura organizacji to nic innego jak „sposób, w jaki działamy”, i że najtańszym instrumentem jej zmiany jest właśnie definiowanie jasnych, mierzalnych standardów dotyczących codziennej współpracy. Przywołują przykład rzeczywistego klienta korporacyjnego, w którego organizacji wprowadzono m.in. zasadę odpowiadania na e-maile zaadresowane bezpośrednio w ciągu 48 godzin, jasnego opisywania tematu wiadomości i zmiany tego tematu przy zmianie treści konwersacji czy określania pożądanego rezultatu w każdym zaproszeniu na spotkanie. Brzmi banalnie, ale autorzy przywołują badania Daniela Chamblissa nad pływakami olimpijskimi, z których wynika, że to środowisko i standardy grupy kształtują indywidualną doskonałość skuteczniej niż talent czy monomaniakalne skupienie.
Niezwykle trafny jest też rozdział o mówieniu „nie”. Autorzy stawiają prowokacyjną tezę, że lider, który nie potrafi odmawiać, sprawia, że jego „tak” traci wartość. Kultura zespołu powielająca nawyk bezrefleksyjnego przyjmowania kolejnych zobowiązań prowadzi nieuchronnie do przeciążenia, niewywiązywania się z obietnic i erozji wzajemnego zaufania. Konkretne narzędzie proponowane przez autorów to utrzymywanie kompletnej listy projektów zespołowych, którą dzielą na „duże P” i „małe p”. Duże Projekty to zobowiązania podejmowane przez cały zespół i wymagające wspólnej koordynacji; małe projekty pozostają w systemach indywidualnych poszczególnych osób. Regularne przeglądanie listy dużych P chroni przed zjawiskiem „pełzania pracy”, kiedy to ilość faktycznie realizowanych zobowiązań wielokrotnie przewyższa to, co lider zespołu jest w stanie dostrzec.
Ciekawa jest też część poświęcona horyzontom skupienia w kontekście zespołowym. Autorzy proponują, by każdy nowy członek zespołu od pierwszego dnia otrzymywał jasne odpowiedzi na pięć pytań: dlaczego tu jesteśmy (cel nadrzędny), jak gramy zespołowo (zasady), dokąd zmierzamy (wizja), jakie kamienie milowe mijamy na drodze (cele pośrednie) i jaka jest rola każdego z nas oraz jak będziemy oceniani (obszary skupienia i odpowiedzialności). Lamont przywołuje zestaw zasad firmy Next Action Associates jako praktyczny przykład, dodając też skróconą wersję dla mniejszych organizacji.
Polecam lekturę każdemu liderowi chcącemu zbudować efektywny zespół oparty na zaufaniu. Wielokrotnie trafiali do nas członkowie organizacji ― od asystentów po menedżerów ― którzy narzekali na brak kontroli i systemu współpracy. Autorzy książki podkreślają, jak ważne jest to, co promujemy w Nozbe: jasny cel, role i przejrzysty system, a także krok po kroku pokazują, jak tworzyć optymalną kulturę współpracy.
Michał Śliwiński, twórca i CEO Nozbe
Pytanie o możliwość wdrożenia opisanych rozwiązań w polskich firmach i zespołach jest uzasadnione. Autorzy piszą z perspektywy kilkudziesięciu lat pracy z organizacjami przede wszystkim w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych, choć podkreślają, że metoda GTD funkcjonuje z powodzeniem w 75 krajach. Wiele z proponowanych zmian jest kulturowo neutralnych, bo odwołuje się do mechaniki przepływu pracy, nie do stylu przywództwa czy wartości narodowych. Standardy dotyczące spotkań, systemów gromadzenia informacji czy przeglądów tygodniowych działają niezależnie od sektora i geografii.
Warto jednak zachować realistyczne oczekiwania. Autorzy sami zastrzegają, że ich podejście skupia się na mechanice współpracy, nie na miękkich aspektach przywództwa, rozwiązywaniu konfliktów czy budowaniu zaufania interpersonalnego. W polskich organizacjach, gdzie hierarchia bywa silna, a kultura mówienia wprost wciąż się kształtuje, wdrożenie choćby koncepcji mówienia „nie” czy otwartej komunikacji na temat ograniczeń zespołu może napotkać opór. Autorzy nie oferują gotowych rozwiązań dla tych barier. Jednak podejście modułowe, które proponują, sprawia, że zarządzanie zadaniami w zespole można budować stopniowo, bez ryzykownych rewolucji organizacyjnych.
Do mocnych stron książki należy zaliczyć kilka elementów. Jest to rzadki przykład pozycji, która z powodzeniem łączy rozległy kontekst historyczny i teoretyczny, obejmujący omówienie metod Lean, Kanban, Agile, Scrum i holakracji, z bardzo konkretnymi, praktycznymi wytycznymi. Autorzy wyjaśniają, dlaczego każda z metod zwinnych ma swoje ograniczenia i kiedy GTD może je uzupełniać. Docenić należy też stosunkowo rzadką uczciwość – Allen i Lamont wprost mówią o tym, czego w tej książce nie ma, i odsyłają czytelników do innych źródeł w kwestiach, których sami nie obejmują. Anegdotyczny styl narracji z przeplatającymi się komentarzami „[David]” i „[Ed]” czyni książkę autentyczną bez uszczerbku dla merytorycznej strony.
Najwyraźniejszą grupą docelową są liderzy i menedżerowie, którzy obserwują, że ich zespoły są przeciążone, ale nie wiedzą, jak systematycznie naprawiać tę sytuację bez kosztownych i ryzykownych transformacji organizacyjnych. Książka dostarcza im konkretnego języka i narzędzi do rozmowy o produktywności zespołu w kategoriach mierzalnych zachowań, nie abstrakcyjnych wartości. Wartościowa będzie też dla specjalistów HR, Agile coachów i konsultantów organizacyjnych, którzy szukają ramy łączącej znane im metody zwinne z praktyką zarządzania zadaniami w codziennej pracy opartej na wiedzy. GTD w zespole wypełnia lukę między Scrumem skoncentrowanym na dostarczaniu projektów a chaosem w niestrukturyzowanej pracy biurowej.
Szczególną wartość znajdą w niej też osoby, które znają metodę GTD z własnej praktyki indywidualnej i chcą zrozumieć, jak propagować te nawyki w swoim otoczeniu. Mniej oczywistą, ale wyraźnie zaznaczoną przez autorów grupą są menedżerowie zarządzający małymi jednostkami, a nawet pary i rodziny poszukujące prostych mechanizmów koordynacji. Autorzy przywołują przykład cotygodniowego przeglądu rodzinnego z tablicą w korytarzu, który demonstruje, że zasady produktywności zespołu skalują się w obu kierunkach.
Książka „Getting Things Done w zespole. Skuteczna współpraca bez stresu” wypełnia wyraźną lukę na rynku literatury o produktywności. Przez lata brakowało książki, która brałaby filozofię GTD poważnie na poziomie organizacyjnym, a nie tylko indywidualnym. Allen i Lamont wykonali tę pracę rzetelnie i z autentycznym zapleczem praktycznym. Nie jest to książka rewolucyjna, ale solidna i bardzo użyteczna. Jej siła tkwi w tym, że nie obiecuje cudów. Mówi wprost, że zmiana kultury pracy wymaga czasu, konsekwencji i gotowości do weryfikowania własnych standardów. Oferuje przy tym konkretne narzędzia: listy projektów, kalendarze zespołowe, standardy pracy, model horyzontów skupienia oraz mechanizm przeglądu tygodniowego.
Dla menedżera, który zmaga się z wypaleniem w swoim zespole, rosnącą liczbą nietrafionych priorytetów i komunikacyjnym chaosem, ta książka może stać się punktem zwrotnym. Nie dlatego, że zawiera jedną wielką ideę, lecz dlatego, że zebrała w jednym miejscu i poukładała spójnie wiele małych, sprawdzonych praktyk tworzących przepis na zdrową i wydajną współpracę bez stresu. Rekomendujemy zakup tej pozycji każdemu liderowi, który jest gotowy zainwestować czas w budowanie środowiska pracy, a nie tylko w gaszenie kolejnych pożarów.
Otrzymujemy prowizję od każdego zamówienia zrealizowanego za pośrednictwem poniższych linków. Klikając w nie i kupując w poniższych księgarniach pomagasz nam prowadzić nasz serwis, za co z góry dziękujemy.
Przykro nam, ale wygląda na to, że tej książki nie ma obecnie w sprzedaży w żadnej dobrej księgarni.
Niestety, nie udało nam się znaleźć tej książki w żadnej księgarni. Zachęcamy jednak do sprawdzenia, czy nie jest dostępna w jednej z renomowanych księgarń.
