REKLAMA
REKLAMA
|
Kim Scott to autorka, która pisze z pozycji osoby, która sama zmagała się z problemami opisywanymi w książce. Zarządzała zespołami w Dolinie Krzemowej, pracowała w środowiskach silnie zdominowanych przez mężczyzn i przez większą część kariery – jak przyznaje na początku – stosowała „mechanizm zaprzeczenia”. To wyznanie z pierwszych stron robi piorunujące wrażenie, kiedy ekspertka od zarządzania przyznaje, że przez lata ignorowała nierówności, których doświadczała, ponieważ wygodniej było je przemilczeć. Ta szczerość nadaje całej książce wiarygodności.
Oryginał „Just Work” ukazał się w 2021 roku nakładem St. Martin’s Press. Polskie wydanie przygotowało MT Biznes, tłumacząc tytuł na „Red flag w pracy. Jak skutecznie walczyć z uprzedzeniami, stereotypami, dyskryminacją czy mobbingiem”. To ciekawy wybór marketingowy, ponieważ angielskie sformułowanie „red flag” zakorzeniło się już w polskim języku potocznym, szczególnie wśród młodszych pracowników, co może ułatwiać identyfikację z tematem.
Jedną z najmocniejszych stron tej książki jest precyzyjna, choć nieoczywista taksonomia problemów. Scott rozróżnia trzy zjawiska, które w codziennym języku często są mylone ze sobą: nieświadome uprzedzenia, świadomą stronniczość i mobbing właściwy. Różnica nie jest semantyczna – chodzi o to, że każde z tych zjawisk wymaga zupełnie innej reakcji.
Ilustruje to przykładem, który przejdzie przez całą książkę jak leitmotiv: spotkanie z „Panem Agrafką”. Mężczyzna na konferencji, na której Scott miała zaraz wygłosić wykład, podszedł do niej i zażądał agrafki, biorąc ją za personel obsługi. Autorka przez kilka stron analizuje tę krótką sytuację z trzech stron: czy to nieświadome uprzedzenie (mężczyzna uznał, że kobieta w tym miejscu musi być z obsługi), świadoma stronniczość (naprawdę uważa, że kobietom nie przystoi rola prelegentki), czy wreszcie celowy mobbing. Ta metodyczna dekonstrukcja, choć może się na pierwszy rzut oka wydawać przesadzona, jest w istocie bardzo praktyczna. Jak walczyć z dyskryminacją w pracy, jeśli nie potrafi się nawet właściwie nazwać tego, z czym się boryka?
Dla polskiego czytelnika ta część jest szczególnie wartościowa. Badania Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy wskazują, że Polska należy do krajów o stosunkowo wysokim wskaźniku zgłaszanego mobbingu w miejscu pracy, a jednocześnie do tych, gdzie pracownicy najrzadziej podejmują formalne kroki. Kodeks pracy definiuje mobbing, ale przepaść między definicją a codzienną praktyką pozostaje ogromna. Scott daje narzędzia do jej pokonania, zanim jeszcze dojdzie do formalnej interwencji.
Struktura książki jest jej wyraźną zaletą. Scott nie pisze dla jednej grupy odbiorców, ale adresuje kolejne rozdziały do trzech różnych aktorów każdej toksycznej sytuacji, do osoby skrzywdzonej, do świadka i do sprawcy. A następnie – i to jest zabieg szczególnie trafny – poświęca osobny, rozbudowany rozdział roli szefa.
Ta perspektywa menadżerska to teren, na którym Scott czuje się najlepiej, co widać w jakości wywodów. Szef, według autorki, nie może ograniczać się do roli mediatora po fakcie. Ma aktywnie tworzyć kulturę organizacyjną, w której przejawy uprzedzeń są natychmiast i publicznie korygowane, a nie zamiatane pod dywan „żeby nie robić atmosfery”. Propozycje są bardzo konkretne, a dokładnie wspólne wypracowanie słownictwa sygnalizującego uprzedzenia (autorka podaje przykłady od „czerwona lampka” po użycie terminologii Daniela Kahnemana z „Pułapek myślenia”), regularne przeglądy decyzji kompensacyjnych i awansowych pod kątem stronniczości, anonimizacja życiorysów w procesie rekrutacji.
Przykład Christy Quarles z OpenTable, która w ciągu jednego kwartału zwiększyła udział kobiet wśród nowo zatrudnionych inżynierów z 14 do 50 procent, jest tu szczególnie przekonujący, bo oparty na danych i konkretnych krokach procesowych, a nie na życzeniowym myśleniu. Scott pokazuje, że kultura organizacyjna a dyskryminacja to nie są dwa osobne światy – to naczynia połączone, w których zmiany procesowe mają bezpośrednie przełożenie na dane.
Jeden z rozdziałów, który może wywołać największe kontrowersje, dotyczy techniki „zdań ja” jako reakcji na uprzedzenia. Autorka proponuje, by zamiast milczeć lub konfrontować się eskalacyjnie, mówić po prostu „Ja jestem tu negocjatorką, a to mój stażysta”. Albo „Nie sądzę, żebyś miał to na myśli, ale dla mnie zabrzmiało to jak…”.
Z jednej strony ta propozycja jest rozsądna, bo zmniejsza ryzyko eskalacji i pozwala skrzywdzonej osobie zachować sprawczość bez konieczności wchodzenia w otwartą konfrontację. Z drugiej – Scott jest świadoma, że rada w stylu „powiedz coś” jest łatwiejsza do sformułowania niż do wykonania, gdy ktoś stoi przed szefem, klientem albo kilkudziesięcioma uczestnikami konferencji. Autorka wprost przyznaje, że na sformułowanie swoich własnych „zdań ja” potrzebowała czasu już po fakcie, gdy adrenalina opadła. To uczciwe przyznanie się do ograniczeń własnych zaleceń.
Cała ta sekcja jest napisana z dużą liczbą przykładów i dialogów, co sprawia, że – wbrew pozorom – nie jest to suchy poradnik, lecz coś bliższego zbioru anegdot z wyciągniętymi wnioskami. Czytelnik, który szuka gotowych skryptów do zapamiętania i powtórzenia, może poczuć się nieco zawiedziony, ale ktoś, kto chce zrozumieć mechanizm reagowania, dostanie dokładnie to, czego potrzebuje.
Część II, poświęcona dyskryminacji i molestowaniu, to najbardziej emocjonalnie nasycona część książki. Autorka opisuje tu własne doświadczenia z pierwszej pracy, gdzie zarabiała czterokrotnie mniej niż mężczyzna na równorzędnym stanowisku. Kiedy dopomniała się o podwyżkę, jej bezpośredni przełożony zareagował sugestią, że koleżanka, która podzieliła się z nią informacją o własnej pensji, „sypia ze swoim szefem”. Ten fragment – napisany bez patosu, za to z dokładną pamięcią rozmów i emocji – jest świadectwem tego, że nierówności płacowe rzadko są odizolowanymi incydentami. Prawie zawsze funkcjonują w szerszym kontekście kultury, która premiuje milczenie.
Rozdział o naruszeniu nietykalności cielesnej i kulturze wyrażania zgody wychodzi poza typowe ramy książek biznesowych. Scott pisze o kontinuum zachowań, od niechcianego dotyku po przemoc fizyczną, i o tym, dlaczego organizacje mają tendencję do bagatelizowania sygnałów we wczesnych fazach. Dla działu HR i menedżerów wyższego szczebla ta część powinna być lekturą obowiązkową nie dlatego, że przedstawia oczywiste treści, ale dlatego, że artykułuje je w języku, który wychodzi poza prawniczy żargon i dociera do sedna mechanizmu milczenia.
Trzecia część, poświęcona systemowej sprawiedliwości i niesprawiedliwości, to zarazem najbardziej ambitna i najmniej satysfakcjonująca część „Red flag w pracy”. Scott słusznie wskazuje, że indywidualne interwencje – choć potrzebne – nie wystarczą, jeśli struktury organizacyjne i społeczne działają systemowo na niekorzyść pewnych grup. Jednak narzędzia, które proponuje w tej części, mają wyraźnie lokalny, amerykański charakter. Kontekst Doliny Krzemowej, specyfika tamtejszego rynku pracy i kultury korporacyjnej sprawiają, że pewne rozwiązania wymagają adaptacji przed przeniesieniem ich na grunt polski.
Brakuje tu szerszego spojrzenia na prawo pracy poza Stanami Zjednoczonymi, jak wyglądają mechanizmy ochrony przed dyskryminacją w europejskich systemach prawnych, jak działa dyrektywa Unii Europejskiej o równości w zatrudnieniu, co może zrobić pracownik w Polsce, gdy wyczerpie wewnętrzne ścieżki skargi. Scott wspomina o systemowych narzędziach, ale koncentruje się na tym, co szef może zrobić jutro rano, nie na tym, co prawo gwarantuje pracownikowi dzisiaj. To jest wybór, który trzeba zaakceptować, ale warto go mieć świadomości, zanim sięgnie się po tę książkę z myślą o konkretnej sytuacji prawnej.
„Red flag w pracy” to pozycja, która najlepiej działa jako impuls do refleksji i rozmowy – zarówno w zespołach, jak i w głowach menedżerów przyzwyczajonych do myślenia, że „u nas tego nie ma”. Praktyczne narzędzia, które Scott oferuje, są użyteczne przede wszystkim na poziomie interpersonalnym. Jak rozmawiać o uprzedzeniach, jak reagować jako świadek, jak budować kulturę organizacyjną, w której wyrażenie sprzeciwu nie grozi marginalizacją. Toksyczne miejsce pracy rzadko powstaje z jednego spektakularnego zdarzenia – zwykle wynika z setek małych przemilczeń, każde pozornie nieistotne. I właśnie te przemilczenia autorka adresuje z największą precyzją.
Menedżerowie HR, osoby zarządzające zespołami i wszyscy, którzy stykają się z zagadnieniami różnorodności i włączenia, znajdą tu konkretne propozycje działania. Osoby szukające kompleksowego przeglądu polskiego prawa pracy w zakresie mobbingu i dyskryminacji będą potrzebować dodatkowych lektur. Ale jako punkt wyjścia do rozmowy, którą wiele polskich organizacji powinna zacząć jak najszybciej, ta książka sprawdza się znakomicie.
Nie. Książka jest skierowana do trzech grup: osób skrzywdzonych, świadków sytuacji toksycznych i menedżerów. Kim Scott adresuje kolejne rozdziały do każdej z tych grup osobno, proponując konkretne narzędzia działania dopasowane do roli, jaką dana osoba odgrywa w organizacji. Szczególnie rozbudowana jest część poświęcona roli szefa jako aktywnego twórcy kultury organizacyjnej.
„Szef wymagający i wyrozumiały” dotyczył przede wszystkim jakości relacji szef–pracownik i efektywności feedbacku. „Red flag w pracy” przesuwa fokus na zagadnienia sprawiedliwości, równości i toksyczności środowiska pracy. Obie książki uzupełniają się, ale ta nowsza jest bardziej osobista i wyraźnie osadzona w kontekście społecznym ruchów takich jak MeToo i Black Lives Matter.
Scott proponuje myślenie w kategoriach kontinuum, a nie jednorazowych zdarzeń. Kluczowe pytanie brzmi: czy dane zachowanie jest nieświadomym uprzedzeniem, świadomą stronniczością, czy celowym działaniem nakierowanym na skrzywdzenie konkretnej osoby lub grupy? Jak rozpoznać mobbing? Autorka sugeruje zwrócenie uwagi na wzorzec: powtarzalność, kontekst władzy i reakcję sprawcy na informację zwrotną. Jeśli sprawca, po grzecznym zwróceniu uwagi, nasila zachowanie – jest to silna przesłanka mobbingu właściwego.
Tak, choć z zastrzeżeniami. Mechanizmy psychologiczne opisywane przez Scott – milczenie z obawy przed konsekwencjami, normalizowanie małych niesprawiedliwości, różne standardy dla różnych grup – są uniwersalne i dobrze udokumentowane w badaniach europejskich. Konkretne rozwiązania procesowe wymagają jednak adaptacji do polskiego prawa pracy i specyfiki kultury organizacyjnej, bo Scott pisze przede wszystkim z perspektywy korporacyjnej Ameryki Północnej.
Otrzymujemy prowizję od każdego zamówienia zrealizowanego za pośrednictwem poniższych linków. Klikając w nie i kupując w poniższych księgarniach pomagasz nam prowadzić nasz serwis, za co z góry dziękujemy.
Przykro nam, ale wygląda na to, że tej książki nie ma obecnie w sprzedaży w żadnej dobrej księgarni.
Niestety, nie udało nam się znaleźć tej książki w żadnej księgarni. Zachęcamy jednak do sprawdzenia, czy nie jest dostępna w jednej z renomowanych księgarń.
